W trudnych warunkach rynkowych strategia jest dla firmy elementem krytycznym. Z okresu dekoniunktury obronną ręką wyjdą przede wszystkim Ci, którzy w okres zawirowań weszli z dobrze sprecyzowanymi celami. Ci, którzy wcześniej tego nie zrobili, powinni czym prędzej nadrobić zaległości? póki są na rynku.
Nie ma jednej recepty na przetrwanie gorszego okresu w gospodarce. Kluczem jest jednak posiadanie strategii działania przedsiębiorstwa, która w czasie dekoniunktury powinna być często i dokładnie aktualizowana. Przemyślany plan działania jest potrzebny zawsze. Istnieje co prawda możliwość funkcjonowania na rynku bez niego, ale zdaje się to być prawdopodobne wyłącznie w warunkach mało rozwiniętych branż, w których nie ma mocnej konkurencji, a działalność opiera się o proste produkty i usługi. Takim sektorem była lata temu branża assistance. W połowie lat 90-tych na polskim rynko działało zaledwie kilka firm oferujących podstawowe świadczenia, z zakresu pomocy drogowej i wsparcia w podróży. Obecnie konkurencja jest znacznie większa, a gama produktowa o wiele bardziej złożona. W takich warunkach potrzebne jest posiadanie dokładnego planu działań, opartego o doświadczenie i wiedzę na temat danej branży.
Dekoniunktura na rynku jest czynnikiem, który potęguję potrzebę posiadania dopracowanej strategii spółki. Tworząc ją, należy skupić się w na celach, które chcemy osiągnąć już po zakończeniu kryzysu. Sam kryzys i jego różne scenariusze powinny być możliwościami już wcześniej uwzględnionymi w strategii przedsiębiorstwa. Symptomy pogorszenia sytuacji powinny być wykrywane na podstawie pomiarów, które zawarto również w tym dokumencie. Między innymi w oparciu o dane, uzyskane dzięki stałemu monitorowaniu sytuacji, menadżerowie mogą podejmować decyzje, które zapewnią rentowność firmy i pozwolą zrealizować wcześniej przyjęte cele.
Oszczędzać, ale jak?
Rentowność firmy to jeden z podstawowych czynników, na którym menadżerowie zwykle skupiają swoją uwagę. Podstawą prawidłowego oszczędzania jest przemyślane działanie, tak by również ograniczenie wydatków prowadziło do realizacji nadrzędnych celów, zawartych w strategii. Oszczędności przeprowadzane bez głębszej analizy, na zasadzie równego zmniejszania budżetów we wszystkich obszarach, mogą prowadzić m.in. do sytuacji, w której firma wyjdzie z kryzysu bez żadnych atutów, takich jak chociażby innowacyjne produkty, mocny wizerunek, czy doświadczona kadra. Właśnie dlatego planując działania umożliwiające przetrwanie gorszego okresu na rynku, spółka musi brać pod uwagę swoją docelową pozycję w dłuższej perspektywie czasu.
Kryzys oprócz zagrożenia, stwarza również szansę na poprawę wielu aspektów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Bywa, że w okresie dekoniunktury, w związku ze spadkiem poziomu sprzedaży, część zespołu jest mniej obciążona pracą. W takiej sytuacji istnieją zasadniczo dwa rozwiązania, które mogą prowadzić do polepszenia sytuacji finansowej firmy w kryzysie. Rozwiązaniem raczej krótkowzrocznym jest ograniczenie zatrudnienia, dzięki któremu spółka może zmniejszyć wydatki. Taka decyzja może skazać przedsiębiorstwo na brak wykwalifikowanych i sprawdzonych pracowników, gdy koniunktura powróci i sprzedaż wzrośnie. Zachowanie i odpowiednie wykorzystanie w kryzysie niezmniejszonych zasobów wykwalifikowanych pracowników może pomóc w szybszym odzyskaniu sprawności rynkowej. Przykładem jest angażowanie zespołu w doskonalenie procesów wewnętrznych, które w efekcie doprowadzą do zwiększenia wydajności przedsiębiorstwa, wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań w ofercie, usprawnienia operacyjnego, a nawet repozycjonowania marki. Dzięki temu firma ma szansę nie tylko przetrwać kryzys, ale również wyjść z niego wzmocniona, ze zwiększoną przewagą konkurencyjną.
Różne możliwości, różne atuty
Możliwość utrzymania zatrudnienia w czasie dekoniunktury jest zwykle przywilejem dużych przedsiębiorstw. Tutaj, przy odpowiednim zarządzaniu i dobrej kondycji przed kryzysem, utrata części przychodów nie musi oznaczać zwolnień, czy poważnych problemów dla organizacji. Liderzy rynku o mocnej pozycji i większej odporności na kryzys mogą w czasie kryzysu wpływać na zmianę kształtu poszczególnych branż. Odbywa się to między innymi poprzez wprowadzanie nowatorskich rozwiązań, zmianę strategii rynkowej, czy przejmowanie mniejszych graczy. Z kolei atutem mniejszych firm jest ich elastyczność. Czas dekoniunktury może dla nich stwarzać szanse na zdobycie klientów, będących dotychczas całkowicie poza ich zasięgiem, choćby z powodu długotrwałej współpracy z większymi partnerami. W dobie cięcia kosztów ci klienci instytucjonalni mogą poszukiwać nowych rozwiązań i oszczędności, a przez to być skłonnymi do podjęcia współpracy z nowymi partnerami. Odrębną kwestią jest tu ryzyko, jakie podejmuje organizacja decydująca się na wybór nowego kontrahenta, oferującego chociażby tańsze usługi. Tego typu oszczędności powinny być zawsze zgodne z celami strategicznymi spółki, która je podejmuje. Szczególnie istotne z punktu widzenia menadżerów jest tu pytanie: jak ważny z perspektywy funkcjonowania organizacji jest dany obszar? Decydując się na ograniczenie kosztów przez współpracę z mniej zaufanym partnerem, możemy spowodować również spadek jakości usług w tym zakresie. Jeżeli obszar ten jest kluczowy dla działalności spółki, straty – spowodowane cięciem kosztów – mogą być nieproporcjonalnie duże w stosunku do uzyskanych oszczędności.
Przykładem takiej ryzykownej decyzji rodem z rynku ubezpieczeń, jest zmiana dostawcy usług assistance. Firmy te kontaktują się w imieniu ubezpieczyciela z ubezpieczonymi i realizują realną pomoc wynikającą z zawartych umów. Innymi słowy, pełnią funkcję ambasadorów marki i mają wpływ zarówno na poziom satysfakcji ubezpieczonych, wizerunek ubezpieczyciela, jak i kontrolę kosztów, związanych z niesieniem pomocy klientom. Wszystko to sprawia, że usługi realizowane przez zewnętrzne firmy assistance należy uznać za jeden z kluczowych obszarów w tej branży. W takim przypadku decyzja o podjęciu współpracy z niesprawdzonym partnerem może nieść ze sobą duże ryzyko dla pozycji ubezpieczyciela. Realia rynkowe pokazują jednak, że cena, która była dotychczas jednym z kilku równorzędnych czynników decydujących o wyborze firmy assistance, w kryzysie stała się dla wielu instytucji najważniejsza. Jakość coraz częściej spychana jest na dalszy plan. Może to niestety świadczyć o podejmowaniu krótkowzrocznych decyzji zorientowanych wyłącznie na osiąganie szybkich efektów, nie uwzględniających ewentualnych zagrożeń. Zasady oszczędzania w kryzysie są we wszystkich przypadkach, bez względu na branżę, podobne. Przyświeca im jeden cel – umożliwienie realizacji długofalowych założeń strategii przedsiębiorstwa.
Andrzej Grzych, Członek Zarządu Inter Partner Assistance Polska S.A.,
Dyrektor Departamentu Organizacji i Audytu
Inter Partner Assistance (www.ipa.com.pl) to marka należąca do Grupy AXA Assistance wchodzącej z kolei w 
skład Grupy AXA. Inter Partner Assistance Polska świadczy usługi od 1994 roku w sektorze podmiotów instytucjonalnych (działalność o charakterze B2B2C). Zasięgiem Grupa AXA Assistance obejmuje cały świat, posiadając swoje filie w ponad 30 krajach, a w pozostałych ? sieć korespondentów. Inter Partner Assistance Polska zapewnia swoim klientom kompleksowe rozwiązania assistance w Polsce i za granicą – poza assistance medycznym, podróżnym i prawnym także assistance samochodowy, assistance domowy, szeroką gamę produktów związanych z ochroną zdrowia, pakiety świadczeń informacyjnych i usługowych o charakterze lifestyle, specjalistyczne usługi likwidacji szkód ubezpieczeniowych i wiele innych związanych z niesieniem pomocy i informacji potrzebnych na co dzień. Obecnie pod ochroną spółki, za pośrednictwem jej klientów korporacyjnych, znajduje się około 5 milionów Polaków. Polityka jakościowa Inter Partner Assistance Polska kształtowana jest w oparciu o metodologię Six Sigma (AXA Way).
