Rada strażnikiem interesu spółki

Czy można zabezpieczyć spółkę przed załamaniem rynku? Istnieją rozwiązania, które – niezależnie od sytuacji rynkowej – zwiększają zaufanie inwestorów do spółki, dają pewność akcjonariuszom, że jest ona należycie zarządzana i nadzorowana, a w konsekwencji efektywnie realizuje przyjęte cele strategiczne.

Spadki cen akcji skłaniają inwestorów do tego, by zwrócić baczniejszą uwagę nie tylko na wyniki prezentowane przez spółkę, ale i na sposób jej zarządzania oraz funkcjonujące w jej ramach rozwiązania instytucjonalne. Analizująwięc profesjonalizm działań zarządu i efektywność nadzoru sprawowanego przez radę nadzorczą, by na tej podstawie ocenić ryzyko zaangażowania kapitałowego w spółkę, pomimo spadków cen akcji. W wyniku przeprowadzonej analizy sytuacji, podejmują decyzje o zmianach w składzie organów spółki.

Kroki podejmowane przez radę nadzorczą czy inwestora strategicznego, ukierunkowane na poprawę wizerunku spółki, dają zwykle ograniczony efekt. Budowanie zaufania obecnych i potencjalnych akcjonariuszy, także poprzez kształtowanie przekonania o optymalnym charakterze rozwiązań instytucjonalnych ustanowionych w spółce, jest bowiem procesem, który powinien być realizowany w perspektywie długookresowej. Dotyczy to również roli rady nadzorczej i sprawowania przez nią nadzoru nad spółką w sposób zapewniający osiągnięcie celów strategicznych czy efektywności decyzji biznesowych i wizerunkowych podejmowanych przez zarząd. Próbę ukierunkowania rozwiązań przyjmowanych przez spółki, tak aby służyły one budowaniu zaufania do firmy oraz ograniczaniu negatywnych skutków bessy, stanowią oczekiwania m.in. w stosunku do rady nadzorczej, sformułowane w Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW.

Malowana rada
Według zasad dobrych praktyk, wszyscy członkowie rady nadzorczej powinni posiadać należytą wiedzę i doświadczenie oraz poświęcać niezbędną ilość czasu na wykonywanie swoich obowiązków. Członek rady powinien zadbać o to, by rada nadzorcza otrzymywała informacje o istotnych sprawach dotyczących spółki. Choć same spółki nie kwestionują tej zasady, nie wszyscy emitenci czy też sami członkowie rad stosują ją w praktyce. Podważanie kompetencji członków rad nadzorczych do pełnienia tej funkcji w większości przypadków nie jest uzasadnione. Zdarza się jednak, że w radzie nadzorczej zasiadają osoby, które jednocześnie piastują analogiczne funkcje w radach kilku innych spółek, co znacząco ogranicza ich możliwość pełnego zaangażowania. Formułując skład rady nadzorczej, należy mieć na uwadze wszystkie te czynniki, tak aby organ ten mógł efektywnie stać na straży interesu spółki.

Etyka też ważna
Inne zalecenia dobrych praktyk stanowią, że każdy członek rady nadzorczej w swoim postępowaniu powinien kierować się interesem spółki oraz niezależnością opinii i sądów. Jego postawa powinna przejawiać się także w nieprzyjmowaniu nieuzasadnionych korzyści, które mogłyby rzutować negatywnie na ocenę niezależności jego opinii i sądów oraz w wyraźnym zgłaszaniu swojego sprzeciwu i zdania odrębnego w przypadku, gdy decyzja rady stoi w sprzeczności z interesem spółki.
Ponadto dobre praktyki zwracają uwagę na obowiązek unikania, a przynajmniej ujawniania konfliktu interesów. Członek rady nadzorczej powinien przekazać zarządowi spółki informację na temat swoich powiązań z głownymi akcjonariuszami spółki. Obowiązek ten dotyczy powiązań natury ekonomicznej, rodzinnej lub innej, mogących mieć wpływ na stanowisko członka rady w danej sprawie. Ta kwestia jest istotna dla budowania pożądanego wizerunku rady, szczególnie mając na uwadze obowiązek informowania o ww. zdarzeniach poprzez witrynę internetową spółki.
Wymóg staranności zawodowej, podobnie jak zasady dobrych praktyk, obliguje członków rady nadzorczej do nierezygnowania z pełnienia funkcji w sytuacji, gdy mogłoby to negatywnie wpłynąć na działanie rady, w tym podejmowanie uchwał. Mając na uwadze konieczność zagwarantowania niezakłóconego funkcjonowania spółki, rozwiązanie to jest w pełni uzasadnione.
Wprowadzając powyższe wymagania i postępując zgodnie z tymi postulatami, rada nadzorcza i jej członkowie budują zaufanie do spółki wśród uczestników rynku oraz przekonanie odnośnie tego, że działania zarządu niesłużące interesowi spółki będą kontestowane przez radę. Ponad 1/4 spółek spośród tych, które opublikowały komunikaty o niestosowaniu dobrych praktyk przyznała, że nie stosuje zasady dotyczącej informowania o powiązaniach członków rady z jej akcjonariuszami.
W tej sytuacji rozsądnym rozwiązaniem jest optowanie za pełnym wdrożeniem ww. zasad. Zwiększyłoby to przekonanie rynku co do transparentności spółki oraz sposobu i motywów, którymi kieruje się rada w procesie decyzyjnym.

W radzie siła
Art. 382 §1 Kodeksu spółek handlowych stanowi, że rada nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich jej dziedzinach. Stały nadzór oznacza zarówno nadzór nad przedsiębiorstwem prowadzonym przez spółkę, jak i wykonywanie czynności kontrolnych. „Stały” charakter działań podejmowanych przez radę należy rozumieć jako postulat nieograniczania się wyłącznie do oceny okresowych sprawozdań finansowych i innych sprawozdań z działalności spółki przygotowywanych przez zarząd, a często tak właśnie postrzegają swoją rolę same rady. Blisko 1/4 komunikatów opublikowanych przez spółki giełdowe informuje o nieprzestrzeganiu zasady stanowiącej, że „poza czynnościami wymienionymi w przepisach prawa rada nadzorcza powinna:
raz w roku sporządzać i przedstawiać zwyczajnemu walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji spółki, z uwzględnieniem oceny systemu kontroli wewnętrznej i systemu zarządzania ryzykiem istotnym dla spółki, raz w roku dokonać i przedstawiać zwyczajnemu walnemu zgromadzeniu ocenę swojej pracy, rozpatrywać i opiniować sprawy mające być przedmiotem uchwał walnego zgromadzenia.

Trudno jednak kontestować fakt, że rada, by móc efektywnie sprawować nadzór nad działalnością spółki, powinna opierać się na systemie kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, stanowiącym trzon i jeden z gwarantów prawidłowości funkcjonowania każdej organizacji. Chcąc mieć pewność co do skuteczności i zgodności tych rozwiązań systemowych z powszechnie przyjmowanymi standardami, rada musi dokonać ich samodzielnej oceny. Nie powinna przy tym opierać się jedynie na stanowisku wyrażonym przez zarząd odnośnie efektywności funkcjonujących w spółce mechanizmów kontrolnych. Samodzielna, oparta na poprawnie przygotowanej metodyce ocena funkcjonowania spółki, stanowi dużą wartość dla akcjonariuszy, którzy otrzymują niezależny, dobrze umotywowany, profesjonalny osąd na temat tego, jak działa spółka, w którą zainwestowali swój kapitał. Kwestia ta jest wyzwaniem dla rady, wymaga bowiem opracowania stosownej metodyki, wyboru narzędzi, jak również przyjęcia ustaleń odnośnie sposobu dokonywania oceny (samodzielnie, korzystając ze wsparcia audytora wewnętrznego lub zewnętrznego).

Prawidłowo przeprowadzona i udokumentowana samoocena świadczy o sile rady nadzorczej. Jest też wyrazem otwartości na opinię walnego zgromadzenia. Jej przeprowadzanie jest też pozytywnie odczytywane przez obserwatorów rynku giełdowego.
W ramach wzmocnienia pozycji rady jako strażnika interesu spółki, należy również odczytywać ciążący na niej obowiązek w zakresie opiniowania spraw, mających być przedmiotem uchwał walnego zgromadzenia. Rzetelne wypełnianie tego obowiązku przez radę stanowi ogromną korzyść. Pojawia się bowiem podmiot, który kierując się interesem spółki, ocenia dokumenty i decyzje przygotowywane przez zarząd, dostarczając niezależnego i profesjonalnego osądu.

Osąd niezależny
Znaczna grupa spółek, które zadeklarowały niestosowanie części zasad dobrych praktyk, stwierdziła, że w składzie ich rad nadzorczych nie funkcjonuje dwóch członków, którzy spełnialiby kryterium niezależności. Zasada ta precyzuje znaczenie terminu „niezależność”, na podstawie załącznika II do zalecenia KE z 15 lutego 2005 r. dotyczącego roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej spółek giełdowych i komisji rady. Emitenci, uzasadniając fakt niestosowania powyższej zasady wskazywali, że ustanowienie w składzie rady instytucji członka niezależnego stanowi nieuzasadnione ograniczenie praw akcjonariuszy większościowych, narusza zasadę prymatu większości w spółce akcyjnej, a także odbiera akcjonariuszom prawo do odpowiedniej reprezentacji ich interesów poprzez przedstawiciela w radzie. Argumentacja spółek sprzeciwiających się wdrożeniu tej zasady wskazuje na niechęć do instytucji członka niezależnego.
Przyczyną takiego rozumowania jest po prostu brak zrozumienia istoty i założeń dotyczących członka niezależnego. W rzeczywistości natomiast zatrudniając niezależnego profesjonalistę na stanowisku członka rady, akcjonariusze wzmacniają możliwość efektywnego sprawowania nadzoru nad poczynaniami zarządu spółki. Ukształtowanie rady z członkami niezależnymi w składzie sprawia, że w procesie podejmowania decyzji i dokonywania ocen, niezależny osąd, nieuwarunkowany powiązaniami z akcjonariuszami, będzie musiał być przynajmniej wzięty pod uwagę.

Audyt czy rada?
Obowiązujące od 1 stycznia br. zasady dobrych praktyk stanowią, że „w ramach rady nadzorczej powinien funkcjonować co najmniej komitet audytu. W jego skład powinien wchodzić co najmniej jeden członek niezależny, posiadający kompetencje w dziedzinie rachunkowości i finansów. Jednak aż 80 proc. spółek spośród tych, które opublikowały stosowne komunikaty, zadeklarowało nieprzestrzeganie tej zasady. W spółkach, w których rada nadzorcza składa się z minimalnej wymaganej przez prawo liczby członków, zadania komitetu mogą być wykonywane przez radę nadzorczą. Zalecenia KE stanowią, że audyt powinien służyć radzie nadzorczej wsparciem, podejmując następujące działania:
– monitorowanie rzetelności informacji finansowych przedstawianych przez spółkę, w szczególności w drodze przeglądu dotyczącego stosowania przyjętych metod rachunkowości;
przegląd, przynajmniej raz w roku, systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, ukierunkowanego na zapewnienie, że główne ryzyko jest prawidłowo identyfikowane, zarządzane i ujawniane;
– zapewnienie skuteczności funkcji audytu wewnętrznego, w szczególności w drodze wydania zaleceń dotyczących wyboru, powołania, ponownego powołania i odwołania szefa działu audytu wewnętrznego oraz dotyczących budżetu tego działu, a także przez monitorowanie reakcji kierownictwa na jego ustalenia i zalecenia.

{mosgoogle}

Korzyści płynące z faktu ustanowienia komitetu audytu zdają się być niezaprzeczalne.
Dobrze skonstruowana rada może bezpośrednio oddziaływać na szanse odniesienia przez spółkę sukcesu lub poniesienia porażki w zmaganiach z konkurencją i koniunkturą. Ustanawiając radę zbudowaną z doświadczonych, właściwie ukierunkowanych etycznie, niezależnych profesjonalistów, którzy aktywnie uczestniczą w procesie sprawowania nadzoru nad istotnymi obszarami funkcjonowania spółki, akcjonariusze budują solidne podstawy, które w dłuższej perspektywie mogą pozytywnie wpływać na pozycję rynkową spółki i wzrostowy, stabilny trend cen akcji.

Autor: Jacek Kuchenbeker
Tekst pochodzi z miesięcznika Rynek Kapitałowy
www.rk.pl